中国目前的服装企业正面临着从文化衫批发定制转型做品牌的阶段?为什么要实现做品牌，而不是像从前一样做大客户，大流通，大批发的模式呢?

自特许经营模式在中国推广开来，麦当劳，肯德基进入中国以这种方式赢得了巨大的成功，而像服装品牌早期有金利来，杉杉，雅戈尔，波司登等在消费者心中建立了名牌印象，后来有意丹奴品牌展开特许经营模式，把服装行业引入到了一个新的经营境界，引导了众多品牌的经营理念。另一方面，由于中国的各行各业都在轰轰烈烈的运用这种模式来招商及管理，充分证明了在中国市场上这种经营模式的可行性，成效性。但是，毕竟特许经营，加盟等形式初次在中国实践，并无太多经验可参考，且中国的经济不能够同美国等发达国家相提并论，所以大多数的企业都是在摸索着如何经营。在这样一个从文化衫批发定做批发转型做品牌的过程中，一个个的企业成功了，一个个的企业又失败了，这是什么原因呢?

我想从以下几个方面来说明一下目前一些服装品牌向品牌化发展过程的一些问题;市场研究与定位，产品开发及生产，招商政策的制定，渠道设计与管控。

市场研究与定位：

现在大多数的企业受计划经济的影响，崇尚高利润，并不是以消费者为中心，认为只要把产品生产出来就能卖出去。于是产生了一系列的问题：

未做详细的市场分析，究竞现在市场竞争的状况怎样，如果界入到这场竞争中，我们将以什么来取胜?我们在哪些方面有优势，在哪些方面处于劣势?竞争品牌的价格，质量情况如何?他们的营销渠道是如何运作的，是以走专卖，还是走流通?目前，类似我们品牌风格的产品在市场中的排名如何，为什么会有这样的排名，那些好的品牌他们的可取点是什么……我们品牌适合的区域市场、消费人群在哪里，那么我们要根据这些市场做出什么样的动作?如何让产品适合全国市场销售?

然而一般都是盲目设计、生产，并没有考虑市场上的接受程度，及设计生产出来的产品投放到市场后将面临一个什么样的竞争局势。等到问题一出现，想挽回时往往为时已晚。

所以，企业要充分了解自己的优劣势，把市场细分化，我们的产品将定位在什么样的档次及价格?趋向什么样的风格?保证什么样的品质?适应什么样的人群及年龄?拟订什么样的售后服务方式等等。从年龄跨度，合理的价格及折扣率(以适合发展商场，专卖店的比率)，实现滚动式开发，产品多元化等来实现自已的竞争优势同时弥补一些弱势。

现在是一个整合营销的时代，而产品是市场的基础，是最重要的环节，产品有卖点，且卖点独特。这些就是市场中的一把利剑，能够帮助你在市场中取得胜利。

产品开发及生产：

现在很多服装企业在招商及市场拓展方面能够做得非常好，但是后续的产品跟不上，造成在销售旺季的销量流失，渠道中的经销商忠诚度下降，客户处于一种流失的状态，这些都是因为厂家不能提供良好的货源保证而引起的。很多服装品牌在进入市场运作期间，投入很大的营销力量及制定了具有吸引力的招商政策来建立市场网络，在全国各地都开设了形象店，专卖店，但是不能实现产品滚动式开发，销售终端的产品不能处于一种流动的状态，很多的老顾客过来只能看到原来的一些款式，久而久之失去了兴趣，造成客户流失。这些都因为产品未能跟上的原因。众多企业在开发市场前没有充分预计需要多大的生产力度来配合市场，事先没有做好产品生产的准备，如面料采购，找配套工厂生产等等。所以，一个品牌想要市场推广的好，产品显得尤其关键。

那么一般从文化衫批发定制批发转型做品牌有两种做法是比较适合的：

1、继续保持以前的批发渠道，但是一定要规划(一个地级市放置几家客户，县级市放置几家，具体收多少保证金，拿货的折扣是多少，窜货的处理办法，形象的要求)，这样才能做到不乱价，同时对重点城市重点突破，做出样版效应。做加盟商享受不同的折扣和支持(地区专营，较低的折扣和较高的换货率，发展会员，统一促销发放促销品等)并且提供总公司的直接培训和指导。

2、继续保持批发的品牌，同时开发一个专门做专卖的品牌，利用这个销售网络开展招商工作，这样既能维持以前的利润，同时又能发展一个新的品牌，拥有一批较稳定的客户群体。

所以要营造有竞争力的招商政策，就要把支持精细化到终端，真正意义上的给予终端支持，其它品牌还未能做到的事情，我们要比他们先做到，在服装经销商网络中树立品牌形象，因为这些人都是众多品牌要争取的对象，我们要在他们之间形成口碑效应。

所以设计销售渠道时，要根据自己以前的经营模式及目前面临的问题来设计。如果你现在缺乏的是销售网络，且要追求一定的速度，那么建议从省代理商入手，以较低的产品折扣和独特的产品风格来吸引对方，对省代理商的要求要严格把关，利用他的销售网络来推广自己的产品。同时最大力度的配合省代理商做好业务员招聘，培训，拓展市场的工作，把自我品牌以最快的速度和最大的力度全力推广。